Entrevista realizada por Manuel López Torrents
P. Bienvenido a Estrategias de Inversión, Don Gabriel Escarrer, presidente de Meliá Hotels. Es un placer tenerle aquí, en el set de la Bolsa de Madrid. Antes que nada, queremos felicitarle ante la cercanía de su 70 aniversario, algo nada fácil en nuestro país.
R. Muchas gracias. Para nosotros es un orgullo cumplir el año que viene 70 años. En las empresas familiares siempre existe esa “espada de Damocles” de las segundas y terceras generaciones, pero con buen gobierno corporativo, una estrategia clara, valores sólidos y un equipo comprometido, esperamos cumplir por lo menos otros 70 años más.
P. España es también un país de grandes empresas familiares, muchas de ellas en el Ibex. Detrás de cada una suele haber un fundador que se lanza contra el mercado con una idea aparentemente imposible. En su caso, el fundador de la cadena en 1956 fue Gabriel Escarrer Julià. ¿Cómo era él?
R. Era extremadamente prudente, muy autoexigente y, como decía, un visionario. En ocasiones le llamaron loco, pero el tiempo demostró que de loco tenía poco y de visionario mucho. Supo ver la oportunidad del mercado británico: primero compraban casa, luego coche, y después viajaban. Mallorca era la Florida de Europa por su climatología, y nadie quería los terrenos frente al mar porque eran “los menos fértiles”. Ahí surgió la idea, gracias a su visión, su iniciativa y a que hablaba inglés, lo que entonces era poco habitual.
P. Tras la posguerra nadie imaginaba que nuestras playas serían un destino turístico internacional. ¿Todo ello, pese a no tener formación académica?
R. Era el mayor de cuatro hermanos, excelente estudiante, pero humilde, pero tuvo que dejar el instituto para trabajar como chico de los recados en una agencia británica, Carlson Wagonlit. Con mucha iniciativa, pidió trabajar más horas, aprender inglés, y pasó un año en Reino Unido. Allí entendió muy bien las necesidades de ese mercado. Con 21 años alquiló su primer hotel sin apenas recursos, pero con muchas ganas.
P. ¿Su historia recuerda un poco a Amancio Ortega: empezar desde abajo, observarlo todo y detectar mejoras...?
R. Totalmente. Mallorca era una economía agrícola y con poca industria, muchos pensaban que estaba loco comprando terrenos frente al mar. Pagaba precios que otros consideraban injustificados. Pero esa visión fue la que permitió el nacimiento de la cadena.
P. ¿Los bancos apoyaron aquel inicio?
R. En una segunda fase sí, pero en la primera fase, más que los bancos, quienes le apoyaron fueron los turoperadores. No había suficiente alojamiento para su demanda y, al ver que mi padre era cumplidor y responsable, le adelantaron fondos para construir hoteles a cambio de condiciones ventajosas para alojar a sus clientes.
P. Después llega la expansión por España. ¿Cómo fueron esos años?
R. Él tenía una obsesión: delegar sin perder el control. Comenzó expandiéndose por la Bahía de Palma para poder visitar todos los hoteles por las tardes y ver todo de primera mano. Yo le acompañaba muchas veces. Cuando Mallorca se le quedó pequeña miró a Canarias, sin el problema de la temporalidad por la climatología. El primer hotel fuera de Mallorca fue en Puerto de la Cruz. Ahí empezó el crecimiento.
Luego vinieron Andalucía y la Costa del Sol. Y aquí hay una anécdota bonita: su “headhunter” eran unos cuántos párrocos; siempre fue una persona muy creyente. Les pedía “buena gente” y ellos se la filtraban, porque al principio nadie sabía idiomas. Le enviaban personas con cartas de recomendación, llegaban al puerto de Palma y empezaban a trabajar.
P. Una visión adelantada a su tiempo: ahora muchos directivos priorizan “buena persona” antes que “buen profesional”, ¿Es una cuestión sine qua non?
R. En las empresas familiares los valores son fundamentales. Mi padre siempre decía: “Envíame gente con corazón”. El fundó Meliá y hoy seguimos creyendo que nuestro principal activo son las personas: 57.000 empleados.
En mi opinión, no existen buenos profesionales que no sean buenas personas. Un líder predica con el ejemplo.
P. Llega entonces un hito clave: la internacionalización. Y sorprende que el salto no fuese Portugal o Francia, sino Indonesia. ¿Cómo ocurrió?
R. Fue un viaje promovido por el Banco de Desarrollo Mundial. En muchos países en desarrollo, el turismo es clave. De España, solo invitó a mis padres, a los dos. Y en Bali se enamoraron del lugar. Construyeron el primer hotel cinco estrellas de Indonesia, en una urbanización que es un modelo de planificación urbanística, llamada Nusa Dua.
Muchos pensaron que era una locura empezar en la antípoda, pero él lo vio claro: aplicar nuestro “know-how” de sol y playa en un destino con una cultura y un servicio excepcionales. Formó una joint venture con una familia local; seguimos con ellos 40 años después y ahora tenemos ocho hoteles en Indonesia.
P. ¿Cómo se explica a un profano qué es gestionar una cadena hotelera internacional?
R. Un hotel ya es una empresa muy compleja; imagine cientos en varios países. La clave es no perder la esencia: el alma y los valores. Crecemos entre 25 y 30 hoteles al año sin sacrificar identidad.
Algunas cadenas franquician más, pero eso puede diluir el alma de la marca. Nosotros nos involucramos en la gestión: procesos, estándares, fidelización, pero también rigor, personas y planificación.
P. Usted se incorporó después de formarse fuera. ¿Es imprescindible en una empresa familiar?
R. Sí. Es fundamental si hay un proceso de sucesión. Debes aprender fuera, ver otras culturas organizativas, equivocarte fuera. Y al volver, empezar desde abajo: entender tensiones, motivaciones y dinámicas de todos los niveles. La sensibilidad del que ha “pateado” los hoteles no se aprende en un despacho.
P. ¿Qué le sorprendió al volver?
R. Ver cómo han cambiado los procesos tecnológicos, pero comprobar que la esencia es siempre la misma: personas atendiendo a personas. La digitalización debe reducir fricciones, por ejemplo en el check-in, para dedicar tiempo a lo que aporta valor.
P. La compañía salió a Bolsa en 1996. ¿Cómo ve el futuro bursátil, siendo además empresa familiar?
R. La familia permite visión a largo plazo; la Bolsa exige rigor y profesionalización. En nuestro consejo, la mitad son independientes, pese a que la familia tiene el 55% del capital. Entré como consejero en 2009, viví la gran crisis financiera y aprendí que mantener estrategia, valores y coherencia te refuerza.
Diez años después llegó el COVID, la mayor crisis del sector turístico. También salimos gracias a esos mismos principios y al modelo “asset right”: crecer con contratos de gestión, consumiendo menos caja y compartiendo know-how.
P. Hablemos de Baleares. Meliá es mallorquina y las islas viven tensiones crecientes: agua, energía, COâ‚‚, población… ¿Cómo contempla el archipiélago?
R. Llevo muchos años diciendo que no se trata de crecer por crecer. Hay que decidir qué queremos ser de mayores.
El alquiler turístico legal tiene su papel; el ilegal debe erradicarse. Y debemos orientar la promoción hacia segmentos de mayor valor social: cultural, gastronómico, deportivo, congresos.
El problema es que muchos políticos eligen el camino fácil. No se trata de “no promocionar”, sino de promocionar lo que más contribuya al desarrollo social y económico. Y eso requiere una visión a largo plazo y pactos estables, que no dependan de una legislatura.
P. Para ello haría falta regulación, liberalización, pero ¿también compromiso social y empresarial?
R. Exacto. Criticar al turismo es hipócrita: todos somos turistas. Hay que poner límites de carga en ciertas áreas, pero no demonizar a una industria que supone más del 13% del PIB.
España es líder mundial en turismo según el FMI. Y debemos sentir orgullo, no vergüenza.
Lo que no puede ser es penalizar a los sectores punteros: banca, textil, energía… No se trata de bajar al mejor de la clase para subir la media, sino de elevar toda la clase.
P. ¿Cómo imagina Meliá en 2030 o 2035?
R. Europa, con todos sus problemas, es un parque temático mundial: cultura, patrimonio, gastronomía, clima. El potencial es enorme.
Nuestra ambición es consolidarnos como la primera compañía del mundo en turismo vacacional: líderes ya en Mediterráneo y Caribe, líderes en Vietnam con 42 hoteles, creciendo en el Golfo Pérsico.
Mi ilusión es consolidar ese liderazgo global en las próximas décadas.
P. Para terminar, un comentario políticamente incorrecto: gracias por ser empresario, por la contribución de su empresa al PIB, al empleo, a la caja única de la Seguridad Social, y al prestigio de la empresa española.
R. Gracias por sus palabras. Como empresario, me llena de orgullo ver cómo el turismo impulsa el desarrollo de países enteros, como sucedió en España tras la dictadura. Cada nuevo hotel es una embajada española más en el mundo.
Ser empresario merece la pena. Y merece la pena llevar la bandera española allí donde vamos.
