Entrevista realizada por Manuel López Torrent y Silvia Morcillo
Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad Autónoma de Barcelona, Jefe clínico del Hospital del Mar, en importantes posiciones del sector público entre las que destaca la de Director del plan nacional sobre drogas y diferentes cargos públicos en tres ministerios: sanidad y consumo, cultura y asuntos sociales. Ha sido Presidente de Eolia Tarraco, Vicepresidente de Terra Lycos, miembro del Consejo Asesor de Indra. Actualmente es Vicepresidente de la Fundación de Alzheimer Pascual Maragall.
Santiago de Torres llega a Madrid en 1985, cuando el ministro de sanidad, Ernest Lluch, le pide que venga a la capital por un año para redefinir el sistema sanitario. Entonces “estábamos haciendo la Ley de Sanidad, la ley del medicamento, el Plan nacional sobre drogas, no había nada transferido y la sensación que uno tenía es que estaba cambiando la realidad”.
Es verdad que las autonomías han dado un valor diferencial a todo pero en aquel momento la sanidad pública era un gran acierto pues sanidad privada había muy poca y los seguros de asistencia médica privados tenían poca cobertura. Hoy nos encontramos con un servicio nacional de salud bien estructurado y universalizado. “El 40% de la población española tiene seguro médico privado y hay una oferta de servicios médicos asistenciales enorme. En España hay grandes grupos de hospitales que han cambiado mucho lo que es la sanidad”. Una enseñanza sobre una España que hoy no existe.
“Tenemos que industrializar el país, reducir la deuda y priorizar las inversiones”
Sin embargo sigue habiendo retos, muchos de los cuales se han materializado con la pandemia derivada del Covid -19. De Torres reconoce que uno de ellos es la necesidad de reforzar la atención primaria. “El sistema que teníamos era bueno si no había tensiones pero la pandemia lo ha tensionado todo a un nivel tal que la costuras se han roto en muchos lugares y la atención primaria, que es el primer nivel - de triaje, diagnóstico - hay que reforzarla porque se ha descapitalizado mucho”. Seguramente la sanidad del futuro destacará por una gran inversión en diagnóstico, más personalizado y más preciso porque luego el tratamiento nos vendrá dado cada vez más por sistemas de gestión de datos e inteligencia artificial.
Pero ¿cómo casa esto con un entorno económico donde las economías desarrolladas están sobreendeudadas y crecerán poco? El endeudamiento, asegura este experto, ha sido necesario para aguantar las consecuencias económicas de la pandemia. “Tenemos que pensar todos en cómo recuperar el crecimiento y que éste nos permita reducir la deuda. De la enseñanza de la pandemia podemos concluir cosas: puede venir otra pandemia, puede venir una bacteria multirresistente a antibióticos…pero también hay que resaltar que en un año hemos tenido una vacuna de un virus desconocido”. Es cierto que estamos endeudados, tenemos que industrializar el país, reducir la deuda y priorizar las inversiones y hoy, que está en manos de las CCAA, tenemos que ser conscientes de que el área de atención primaria necesita un refuerzo.
El modelo sanitario del futuro tiene tres patas, dice Sanahuja: mantener la universalización de la asistencia; promover la colaboración público - privada e invertir en diagnóstico e innovación. Los hospitales que veremos en el futuro serán de menos camas, porque la cirugía es cada vez menos invasiva y acabaremos con tecnología para que en casa los crónicos puedan monitorizarse para no tener que ir al hospital.
Su experiencia en el sector privado se ha focalizado en los sectores tecnológicos, la salud y energías renovables. Dentro del sector tecnológico, fue vicepresidente de Terra Lycos en un momento de gestación y estallido de la burbuja de internet y donde nadie pensaba en lo que estaba por venir.
Se incorporó a Telefónica a finales de 1999, cuando salió a bolsa y fueron “tres años de locura, que parecieron 30 porque empezamos a comprar compañías por todo el mundo, despertábamos en Corea y acabábamos en Chile y llegamos a 154 euros por acción, desde 6 euros que salió. En esos años aprendí mucho de una empresa cotizada, de hablar con los analistas, gestionar en equipo, gestionar grandes números… también entender lo difícil que es lo tangible y lo intangible”.
Una experiencia que aplica desde su puesto en Atrys Health pues “esto obsesionado con el relato, incluso antes de los números. Que los inversores entiendan a qué nos dedicamos y a qué nos queremos dedicar y sobre todo que se va la tangibilidad de lo que hacemos”.
